最大の成果を生み出すために『世界最高のチーム グーグル流「最少の人数」で「最大の成果」を生み出す方法』の第5章を読んで学んだ

チーム時間の使いかたについて今回は5章を読んで学んだので言語化した。

読んだ書籍

(5章まで読んだ学び)

概要

メンバーの個性に応じて接し方を変える

職務上の関係性は常に公平でありながら人によって変える。
メンバーが何を望んでいるかをうまく掴めばモチベーションが高くなり、生産性も上がる。
ワン・オン・ワンで人生のストーリーを話してくれるようになる。
シチュエーショナル・リーダーシップのフレームワークで、「能力(skill)」と「意欲(will)」に応じて接し方を変える。

・委任する…定期的に褒めたり、同意して、クオリティ指標を示すことでともにリスク管理をする。
・励ます…タスクの重要性や感謝を伝えることでモチベーションを引き出す。
・手を取る…基本と期待を明確にし、こまめにフォローしたり、コーチングしたりすることで成長を促す。
・指揮する…ゴール、プロセス、その利用を明確に説明し、理解度をこまめにチェックすることでタスクを成長機会へと変える。

全ての相手に共通するコミュニケーションの原則は3つ
「優しさ」「厳しさ」「チャーミングさ」

メンバーは7人以内

単純計算でひとり1時間のワン・オン・ワンして、全員を1日で済ますと丸一日つぶれるので、マネージャが自分のビジョンを持って仕事を実行できなくなってしまう。
そうなるとメンバーの面倒を見れなくなる。

タイプの異なる3人を組み合わせる

「ディズニー・ストラテジー」という戦略がある。
はじめにドリーマー(思想)のブレストでアイディアを広げる。
次にリアリスト(実現主義者)と実現できそうな具体的なプランを作る。
最後にクリティック(批判家)でプランのリスクやネガティブな要素を建設的に洗い出す。

異なる個性を組み合わせて建設的な議論にするにはマネージャのファシリテーションが非常に大事になる。

チームの日常業務をする「プレイング・マネージャ」になってはいけない

メンバーと同じ業務をするプレイング・マネージャではダメ。
全部のプロセスを考え直して、業務委託やテクノロジーを駆使できる「ポートフォリオ・マネージャ」になり、生産性を向上させる。
部下と同じレベルの業務しては生産性も向上しないし、次のマネージャも育てることができない。

チームはミッションにより流動的なのでメンバーは固定化しない。
会社に合うカルチャー・フィットじゃなくカルチャー・アドで新しい文化を入れてくれる人材を採用する。

前例を作って、自分が手本になる

リーダーシップで大事なのは「リード・バイ・エグザンプル(Lead by example)」
ファーストペンギンになって、セカンド・サードを続かせる存在になる。

ただギャングになってはいけない。
チームを会社のためじゃなく自分のために動かすのはギャング化と言う。
特徴としては自慢と文句が多いこと。

フェイスブックと似た世界を体現すると、仕事を面白がって続けてくれる。
メンバー同士の繋がりは遊び仲間と似ており、無意識的に家族といるときよりも建設的な行動を取っている。

引き算の評価で好ましい結果や行動を引き出す

googleでは行動ベースの評価の仕方は、100%からの引き算で行っている。
売上を上げていても建設的な態度でないと評価が低くなる。
メンバーで生み出した結果なのか、チームで生み出した結果なのかも公正に評価する。

書籍のまとめ

メンバーの個性に合わせて接し方を変える。
メンバーの状態に合わせて接し方を変える。(シチュエーショナル・リーダーシップ)
「ディズニー・ストラテジー」でアイディアをリアルに落とし込み、リスクを事前に評価する。
Lead By Exampleとして自らファーストペンギンで飛び込む。
成果を出しているメンバーでも建設的な態度じゃなければ評価は低くなる。

考えたこと

1. 相手に合わせた接し方がによってメンバーと信頼関係を築けるところから始まる。つまり相手に本気で向き合うこと、片手間は絶対ダメ。
2. メンバーの仕事の進みが良くないから仕事を手伝うのではなく、ポートフォリオを駆使して生産性を向上させる支援をする。
3. 売上を上げて結果を残していても、会社やチームと建設的な関係を築くことができないと評価を下げる。その人だけできても仕事はチームでするからな。