チームのパフォーマンスを高めるために『世界最高のチーム グーグル流「最少の人数」で「最大の成果」を生み出す方法』の第3章を読んで学んだ

心理的安全性の高め方については前回の章で学んだので、パフォーマンスを高めることついて今回は3章を読んで学んだので言語化した。

読んだ書籍

(3章まで読んだ学び)

概要

3章では「メンバーと良質な会話を積み重ねる」ことが大事であると書かれていた。
チームメンバーが「また明日も仕事をしたい」と思ってくれるように個人個人と接することがマネージャの一番の仕事。

雑談を引き出す7つの質問

① あなたは仕事を通じて何を得たいですか?
② それはなぜ必要ですか?
③ 何をもっていい仕事をしたと言えますか?
④ なぜ、いまの仕事を選んだんですか?
⑤ 去年と今年の仕事はどういうふうに繋がっていますか?
⑥ あなたの一番の強みはなんですか?
⑦ あなたは、いまどんなサポートが必要ですか?

①②は「価値観」や「信念」、③④「基準」や「モチベーション」に関わる質問。
⑤は本が「成長」に気づくための質問。
過去の自分とは変わっている現在の自分に気づかせることなので、本人が気づいていれば無理に質問を積み重ねる必要はない。
⑥⑦はマネジメントのためには必須の情報。
チームレベルだけでなく、人事異動のような会社レベルの判断にも役立つ。

質問の種類は2種類ある。
人生を無駄にする質問 … ファクトベースの質問
人生を変える質問   … 価値観ベースの質問。本人のモチベーションや信念、アイデンティティ、判断基準など

人生を変える質問により「自己認識」することができる。

自己認識から自己効力感

自身で自己認識し、団体へ自己開示自己表現を経た先に、団体や社会へ自己実現がある。
自己実現できれば「自分はできる」とう自信(自己効力感)を得ることで再び自己認識が向上していく。
自分がどんな人間で、何をしたいかをはっきりさせることで初めて自己実現に向けたスタートラインに立つことができる。

(まず自己認識から全てがはじまる、自己肯定感が低い人も自己認識することで自信がつけることができそう)

質問には「なぜ」をよく使うが、ファクトベースの質問で使うと責められているように感じる。
ただし価値観ベースの質問の場合には「なぜ」をよく使ったほうがいい。優しい口調で。

モチベーションは自己実現の前提となる自己認識に結びついている。
質問として「これまでの人生で、一番感謝していることはなんですか?それはなんですか?」と尋ねることで、前向きのエネルギーで答える。
感謝なので前向きなエネルギーの状態で自己認識し、自己開示したくなりどんどん自分から話す。自己表現を受け入れられ承認されることで自己効力感(自信)が高くなる。

優秀なマネージャはこれまでの質問を行うが、ワン・オン・ワンに限らず、普段の会話など表現をアレンジしながら上手に聞き出している。

マネージャのやるべき3つのこと

以下の3つのことを必須として役割を果たしている。

①チームのミッション(ビジョンと戦略)をちゃんと決めること
②そのミッションに向かっていくプロセスを管理すること
③メンバーを育成すること

今日的なビジネスの枠組みといったものをしっかり理解することで、初めて生産性を高める明確なビジョンと戦略が持てるようになる。

自律的に判断して成果を生み出すチーム

パフォーマンスは短期的・長期的・随時的という3つに分類される

短期的 … いま目の前にある本人とチームのタスクを実行すること
長期的 … 本人とチームの市場価値(スキルや成長可能性)を高めること
随時的 … 本人とチームが変化に適応できるような能力を身につけること

多くのマネージャは長期的の視点が欠落して、短期的だけを考えがち。マイクロマネジメントなど。
特に新人に対してマイクロマネジメントに起こりがち。
新人に対してはコントロールするのではなく、発言を促し長期的パフォーマンスを考え、「自己効力感」を高めることが大事。

フロー状態

フロー状態とは、チャレンジとスキルが釣り合う状態で、物事に没入する体験や状態に関する理論。ゾーンとも言える。
マネージャの役割は「メンバーのフロー時間を延ばすこと」とも言える。

フロー状態を生むためには心理的安全性が高くないといけない。
マネージャとメンバーの感情的繋がりは、心理学で言う「ラポール」が理想。ラポールとは、穏やかな心の通い合った状態。
共感を高める。

話すスピードを合わせるなど、エコーとかミラーリング効果を呼ばれる心理的手法もあるが、相手に気づかれずに実施するのは難しい。気づかれるとしらける。
代替案としては、目を合わせること。「あなたは敵ではない、信頼している」という、共感の前提になる承認の感情を伝え合うことができる。

ワン・オン・ワンで目を合わせることもよい。日常的な言葉がけでも相手に承認の感情を伝えることができる。特別な会話は必要ない。

思考の多様性でアイディアが生まれる

年代が変われば考え方が変わる。
別年代の人により新しいアイディアが生まれる。メンバーの発言を仕事に生かす。

チームメンバーが仕事ができないのは、マネージャのせい

「あいつは仕事ができない」と投げ出すのは、そもそもマネージャが仕事をしてないからパフォーマンスを発揮できてないケースがある。
ゴールを設定していない、ゴールを達成するためのプロセスを示していない、フィードバックをしていない。
「マネージャが自分を見ていて、自分に力を入れてくれる」というような気持ちになればだれでも頑張れるはず。

チャンスを作るのもマネージャの仕事。

間違いのコーチングとして「キャリアをどうしたい?」と質問攻めにするのは駄目。
前提として優しく何気なく話しかける。
例えば
1回目「将来どうしたい?わからない?OK」 → 2回目「将来考えてみた?考えてない?OK」 → これで考える必要があることを認識させる → 3回目には話が出てくる。
例のように、建設的な会話を交わす機会を定期的に作るのがよい。これがキャリア・マネジメント。「チャンスをつくる」という仕事。
日々の会話でコーチングしていく。

判断基準

マネージャはメンバーに対しても、経営者と同じ見方をしなければいけない。
モチベーションは「目的(purpose)」「熟達(mastery)」「自主(autonomy)」が揃うと上がりやすい。
メンバーに確認してみる。

目的 … 意味があると思えているか
熟達 … 新しいことを学べているか
自主 … 選択肢が増えているか

オープンなコミュニケーション

感情レベルの対立をキッカケに実現してほしいことが出てくる。
アイディアベースの対立が増えていけば、感情レベルの対立は自動的に減っていく。
安心して何でも会話できるような心理的安全性を高めることが大事。
出たアイディアに対して「いいね」と横流しだけではダメ、「アイディアを確かめる」ことが大事。

建設的で生産性の高い関係性は、価値観とか信念がある程度同じ方向を向いていないと建設的な会話を増やすことは難しい。
一緒であればオープンなパートナーシップが築ける。
「一緒に」が大事。BtoB・BtoCじゃなく、BwithB・BwithC。対等なパートナーとしてともに働いていく。

書籍のまとめ

メンバーのフロー状態の時間を延ばすことがパフォーマンスを高めることに繋がる。
フロー状態にするには価値観ベースの質問を日常会話を主として行う。
チームの価値観や信念を同じ方向に向け、建設的な会話が生まれやすい状態をつくる。
自己認識、自己開示、自己表現を経て自己実現し、認められることで自己効力感を得る。自己効力感を得ることで自己認識も得る。

考えたこと

1. 建設的な会話の機会を定期的につくることは大事、同じぐらい日々の会話をすることが大事。
2. 自己認識、自己開示、自己表現、自己現実、自己効力感から自己認識戻る「好循環」を作るために、まずは自己認識すること。
3. 思考の多様性を認め、アイディアを確かめ、オープンなパートナーシップで建設的な関係を築く。心理的安全性を高くなければ関係を築くのは難しい。